Pourquoi les visites d'apprentissage entre pairs sont importantes, en particulier lors des moments charnières

Dans le monde dynamique du développement de l'éducation à l'échelle internationale, nous mettons souvent à l'honneur la collaboration et l'apprentissage entre pairs. Nous nous interrogeons rarement sur les moments où cette approche est la plus efficace, en particulier pour les équipes chargées de mettre en place des systèmes de données sur l'éducation dans les pays à revenu faible ou intermédiaire.

Un échange d'apprentissage entre pairs, organisé dans le cadre de l'initiative « Research on Scaling the Impact of Innovations in Education » (ROSIE), a réuni quatre projets soutenus par le programme « Knowledge and Innovation Exchange » (financé par le Partenariat mondial pour l'éducation et le Centre de recherches pour le développement international) à travers l'Afrique. Cinq équipes se sont réunies : le Centre africain de recherche sur la population et la santé (APHRC), qui dirige le projet KIX-SEEDS (Knowledge Innovation Exchange – Strengthening and Enhancing Education Data Systems), la Fondation Zizi Afrique, qui dirige l’initiative Unlocking Data Initiative (UDI), la Campagne pour l’éducation des filles (CAMFED), eKitabu et Educate!.

Il est important de noter que les participants sont arrivés à Kigali à des stades différents de leur parcours de projet. Certains étaient encore en train de peaufiner leurs outils et leurs partenariats. D’autres étaient déjà en phase de pilotage, d’adaptation ou de préparation à une mise en œuvre à plus grande échelle. Cette diversité n’a pas affaibli l’échange. Elle l’a renforcé.

Cela a offert aux équipes une occasion rare d'apprendre tout au long des différentes phases. Les initiatives en phase de démarrage ont pu mettre leurs hypothèses à l'épreuve et éviter les pièges de conception prévisibles. Les initiatives plus abouties ont pu réfléchir à ce qui avait changé dans la pratique, aux points de résistance des systèmes et à ce qu'il fallait pour maintenir l'élan au-delà de la phase pilote. Il en est ressorti un enseignement pratique : l'apprentissage entre pairs est particulièrement précieux aux moments charnières, lorsque les équipes prennent des décisions qui déterminent tout ce qui va suivre, comme la manière de définir les indicateurs, avec qui co-concevoir, comment impliquer les pouvoirs publics et comment intégrer l'inclusion dès le départ.

En d'autres termes, le timing ne se résume pas au début ou à la fin. Il s'agit de se réunir lorsque l'apprentissage peut véritablement façonner et influencer le parcours.

Voici ce que nous avons appris et pourquoi le timing est primordial.

Bien que nos projets, axés principalement sur le renforcement des données éducatives, des systèmes de suivi et de l’utilisation des données factuelles (en Ouganda, au Rwanda, au Burkina Faso, au Sénégal, au Kenya, au Malawi, au Cameroun et en Tanzanie), soient tous uniques, les défis auxquels nous sommes confrontés sont étonnamment similaires. Ces échanges ont fait émerger plusieurs enseignements essentiels et communs qui mettent en évidence les facteurs de réussite ou d’échec des systèmes de données éducatives dans la mise en place d’un processus décisionnel inclusif et durable. L’apprentissage entre pairs a donc fourni des enseignements essentiels :

1. Les systèmes doivent être conçus pour intégrer l’égalité des sexes et l’inclusion sociale (GESI) plutôt que de les y ajouter a posteriori pour combler les lacunes : les données essentielles sur les apprenants ayant des besoins spéciaux au sein des systèmes éducatifs par cycle font encore largement défaut dans ces pays. Pour être véritablement inclusifs, nous devons concevoir dès le départ des systèmes capables de collecter ces données. Sinon, des groupes entiers d’apprenants resteront invisibles dans la planification, le reporting et la prise de décision. Une question clé ici est de savoir comment inciter les gouvernements à examiner de manière critique les données GESI, comment et quand elles sont collectées, et les décisions qu’elles peuvent aider à prendre. La qualité des données entrant dans le système mis en place dépend entièrement de la qualité de leur source.
2. Le « niveau intermédiaire », un maillon essentiel : un consensus solide se dégage de plus en plus sur l’importance du niveau infranational. C’est là que les politiques rencontrent la pratique. Notre expérience collective montre que le simple renforcement des systèmes à ce niveau ne suffit pas. Nous devons simultanément renforcer les capacités locales et planifier la viabilité financière et opérationnelle au-delà du cycle de vie du projet afin de créer un impact durable. Il est utile de soutenir le niveau intermédiaire pour lui faire comprendre que même les décisions qu’il juge « mineures » sont des décisions qui peuvent être enrichies par les données.
3. La nécessité d’un front uni pour étendre l’action et garantir la viabilité : pour amplifier ce qui fonctionne dans le contexte africain, nous ne pouvons pas opérer en silos. Il existe un besoin évident de créer un réseau formel d’initiatives afin de maximiser la diffusion des résultats et de favoriser le travail collaboratif. De plus, une stratégie d’engagement coordonnée avec le gouvernement est essentielle. Les groupes de données travaillant sur des projets similaires au sein d’un même pays doivent synchroniser leurs efforts pour éviter la duplication des demandes et utiliser de manière optimale le temps précieux des fonctionnaires. Ces défis de coordination sont bien plus difficiles à résoudre une fois que les projets sont déjà bien avancés dans leur mise en œuvre.

Ces enseignements nous amènent à une conclusion forte : ne pas partager ses connaissances dès le début a un coût d'opportunité. 

Voici pourquoi l'intégration d'échanges entre pairs constitue un changement stratégique décisif :

• Les équipes en phase initiale ont acquis une vision pratique des décisions de conception, de l'enchaînement des partenariats et de la manière d'intégrer la durabilité dès le départ.  Cet alignement précoce permettrait la collecte de données harmonisées, qui constituent le fondement de biens publics mondiaux puissants tels que les études comparatives entre pays et initiatives.

• Les équipes plus avancées ont pu partager ce qui avait changé une fois la mise en œuvre confrontée à la réalité, notamment les domaines où elles avaient dû simplifier, réorienter ou renforcer leurs capacités pour pérenniser l’adoption.

• Accélération des courbes d’apprentissage : pourquoi les équipes devraient-elles commettre les mêmes erreurs ? À toutes les phases, ces échanges ont permis de clarifier les domaines où la coordination pouvait réduire les doublons, renforcer l’appropriation par les pouvoirs publics et accélérer la mise à l’échelle.

Plutôt que de considérer l'apprentissage entre pairs comme une réflexion à mi-parcours, la visite à Kigali a mis en évidence son intérêt en tant que mécanisme permettant d'élaborer une stratégie en temps réel, alors que les projets ont encore la possibilité de s'adapter.

La réunion de Kigali a été bien plus qu'une simple réunion. Elle a démontré l'intérêt d'un écosystème d'apprentissage interconnecté, au sein duquel les équipes apprennent tout au long des différentes phases, coordonnent leur engagement et créent une dynamique collective en faveur de l'innovation dans le domaine des données éducatives.

Il est évident que pour construire des systèmes de données éducatives plus solides, plus inclusifs et plus durables, nous devons investir non seulement dans la collaboration, mais aussi dans son timing. Pour renforcer des systèmes de données éducatives inclusifs, résilients et évolutifs, nous devons investir non seulement dans la collaboration, mais aussi dans l’organisation de rencontres à des moments où l’apprentissage peut changer les décisions, la conception et l’orientation. Pour les bailleurs de fonds, les responsables de la mise en œuvre et les organisateurs, l’avenir d’un développement éducatif efficace ne repose pas seulement sur le fait de travailler ensemble, mais aussi sur le fait d’apprendre ensemble.