“Errar es ser humano”, escribió Alexander Pope. “El éxito no es definitivo, el fracaso no es fatal: lo que cuenta es el valor de continuar”, proclamó Churchill. Un proverbio africano anuncia que “Solo aquellos que no hacen nada nunca cometen errores”.
Sabemos que en muchos casos el significado de estos adagios es cierto, no solo en la vida sino también para escalar las innovaciones educativas y lograr un impacto sostenible. Sin embargo, por razones organizativas y culturales, los contextos de desarrollo global desincentivan hablar abiertamente sobre nuestros errores de escalamiento mientras el trabajo aún está en marcha. Al igual que en otras profesiones (como la medicina, la gobernanza y el liderazgo en educación), nosotros en el campo de la ampliación de la escala evitamos articular a los demás los errores que cometemos como individuos o equipos.
En cambio, nos enfocamos en los “desafíos”, porque las dificultades causadas externamente son más seguras de discutir. Empleamos la voz pasiva —“se cometieron errores”— para separarnos de lo que salió mal. Nuestros sistemas de seguimiento, evaluación y aprendizaje (SEA) a menudo promueven la S y la E, pero degradan la A. Y cuando compartimos "lecciones aprendidas", generalmente las separamos de los errores que las originaron en primer lugar.
MUCHOS CONTEXTOS DESANIMAN EL COMPARTIR SINCERAMENTE LOS ERRORES
Somos reacios a admitir nuestros errores porque no queremos ser percibidos como incompetentes, o porque no queremos perder nuestro trabajo, financiación o legitimidad. No estamos dispuestos a admitir errores porque la sociedad nos ha impuesto un síndrome del impostor, nos empuja hacia una mentalidad fija y agobia a muchas personas con amenazas de estereotipos.
Eso es una lástima, porque de esta forma se entierran mecanismos efectivos para la mejora: procesos como ensayo y error, experimentación y corrección honesta del curso. Cuando esas técnicas de aprendizaje ensayadas quedan relegadas a las sombras, la ampliación de la escala sufre. Como escribió Adam Grant, “Cuanto más te cuesta expresar los problemas, más difícil se vuelve resolverlos”.
Michael Fullan define la ampliación de la escala como “aprender haciendo.” John List escribe sobre la necesidad regular de preguntarse si es hora de cambiar o reducir la innovación propia, o si uno no es la persona adecuada para escalarla. La literatura sobre la ampliación de la escala nos dice repetidamente estas cosas y, sin embargo, cuando las consecuencias parecen peligrosas, se vuelve irracional hacerlo.
Deberíamos hacer más para establecer espacios profesionales donde podamos compartir y aprender de nuestros errores sin perder la cara. A nivel personal, compartir los errores que cometemos en la ampliación de la escala nos libera de la incómoda camisa de fuerza del perfeccionismo. Desde un punto de vista de aprendizaje, nos permite analizar lo que salió mal y aprender algo nuevo. A nivel organizativo, subraya el hecho de que la innovación siempre se trata de erigir el progreso a partir de los fragmentos de nuestros errores colectivos. Y desde el punto de vista de ampliación de la escala, hace visible lo que a veces está oculto: la ampliación de la escala es una ciencia imperfecta que a menudo se logra mejor mediante ensayo y error.
Sabemos que nada de esto es tan simple como parece. Quién puede compartir sus errores con otros, en qué contexto está relacionado con el poder, las jerarquías y el grado de apoyo de los oyentes. Y la rendición de cuentas es una parte necesaria pero enredada de cualquier sistema de control de calidad (aunque a menudo podría mejorarse mediante un interrogatorio crítico y un ajuste razonable).
JORNADAS DE MORBILIDAD Y MORTALIDAD
La profesión médica utiliza las “conferencias de morbilidad y mortalidad” como un espacio protegido donde los pares se reúnen para analizar los casos que salieron mal. Al abrir los errores para un escrutinio de apoyo, en lugar de culpar y castigar, los profesionales médicos pueden identificar patrones de error, aprender de los errores de otros y modificar sus prácticas y juicios para reducir la probabilidad de que los errores ocurran en otro lugar o nuevamente.
La ampliación de la escala podría utilizar un espacio así. En nuestro proyecto ROSIE, recientemente organizamos un taller virtual para ensayar un espacio así. Primero presentamos las razones culturales y psicológicas por las que no se incentiva el hablar de nuestros errores, y qué apoyos y protecciones deben existir para crear un espacio de confianza en el trabajo de escalamiento. Hicimos esto no solo para crear seguridad psicológica para el taller en sí, sino también para modelar dicho comportamiento para que los equipos de escalamiento pudieran crear una confianza similar en sus propios contextos.
En pequeños grupos, discutimos los errores que hemos cometido en nuestro trabajo de escalamiento e investigación y los errores que hemos visto cometer a otros. Lo que surgió del taller fue una comunidad de aprendizaje más fuerte, varias ideas generadas en colaboración sobre cómo aprovechar los errores para el aprendizaje individual y colectivo, y una lista de lecciones aprendidas reales.
ALGUNAS LECCIONES SOBRE ESCALAMIENTO APRENDIDAS DE LOS ERRORES COMETIDOS
- Durante la etapa inicial de propuesta del proyecto de escalamiento, realice un análisis riguroso del sistema más amplio en el que escalará.
- No descuide las conversaciones de escalamiento introductorias y fundamentales con los miembros del equipo y las partes interesadas. Por ejemplo, defina colectivamente "escalabilidad" y "sostenibilidad".
- Identifique sus suposiciones no cuestionadas sobre las prácticas, creencias y culturas de los demás y asegúrese de ver las cosas desde la perspectiva de sus participantes, no solo a través de sus propios ojos. Muchas veces, son las suposiciones falsas sobre lo que se encuentra fuera de su modelo lo que complicará el escalamiento.
- El exceso de trabajo tiene consecuencias: cuando todos trabajan al límite, es difícil darse cuenta de los errores, aprender de ellos o ser paciente cuando otros los cometen.
- Hacen falta canales secundarios personales con tomadores de decisiones de alto nivel junto con los conductos de comunicación formales.
- Es mejor ir despacio cuando se está preocupado por la política electoral o la rotación del gobierno para permitir un proceso de planificación más seguro o más estable con el gobierno.
- Tenga siempre un Plan B.
- Hablar de los errores con los donantes depende del donante. Algunos donantes tienen expectativas poco realistas; otros están hambrientos por la conversación.
- Si los líderes (y los financiadores) modelan este proceso compartiendo sus propios errores, será más fácil para el resto de nosotros seguir su ejemplo.
- Ponga un elemento de la agenda en las reuniones periódicas del equipo que pregunte: "¿Qué errores hemos notado recientemente y cómo podemos abordarlos y aprender de ellos?"
Si la comunidad para la ampliación de la escala de la educación en general, incluyendo los financiadores, las universidades y las organizaciones de desarrollo, puede establecer espacios productivos y confiables para compartir y aprender de nuestros errores de escalamiento, entonces podemos incentivar el aprendizaje entre pares auténtico y colaborativo, mejorar la dimensión de ensayo y error del escalamiento y ofrecer contribuciones convincentes a la base de conocimientos. Tal cambio de cultura debería fomentar el tipo de cambio de mentalidad que convierte los errores en progreso.
Nota: este proyecto es apoyado por el Intercambio en Conocimiento e Innovación (KIX) de la Alianza Global para la Educación, una asociación conjunta entre la Alianza Global para la Educación (GPE) y el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC). Las opiniones aquí expresadas no representan necesariamente aquellas de la GPE, del IDRC o las de la Junta de Gobernadores.
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